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白睿:打破國際化組織的孤島
2020-06-12 00:13:55 | 國際化組織 , 全球化
白睿:打破國際化組織的孤島
文|白睿

很多人感覺到,過去的全球化秩序正在解體,2020年成為“全球化的分水嶺”。之前生機盎然的全球化呈現出了脆弱性。大疫之下,各國臨時“閉關鎖國”,設法組建本土產業鏈,回歸經濟主權,世界正在“逆全球化”。美國、日本計劃撤出全部在華企業,華為也在積極從美國市場上撤出。

 

一場新冠疫情,印證了全球化,同時也正在壓垮全球化秩序。那國際化企業該如何進行組織調整?該如何打破國際化的孤島?

 

如果把中國改革開放40年劃分為兩個階段的話,那么前半段就是“引進來”,后半段就是“走出去”。如果劃分為三個階段的話,那么最近一段時間的就要算是第三階段,正是“走回來”。很多時候的確是在強調“走出去”,企業家們也忙于收購國外企業,在國外上市,但是十多年的實際案例告訴我們,很多有實力的國內企業從境外走回來,其規模甚至遠遠超過走出去的規模。比如現在以高鐵、核電為代表的中國裝備制造業以質優價廉的優勢贏得國際認可,成為中國制造的新名片后,仍然要回到國內修煉內功,繼續孵化集團硬核技術和軟核實力。

如果把中國改革開放40年劃分為四個階段的話,那就是“引進來”“走出去” “走回來”和“再出發”?!霸儷齜ⅰ輩喚黿鍪親式鹱時鏡腦俗?,技術的升級,更是組織、文化與人才的迭代再出發。

 

國際化組織發展的四個一般性階段

 

那一家企業如何發展成為國際化組織呢?這就要經歷四個階段,每一個階段雖然可以跳躍,但是需要付出更多的資源和資本成本,同時也要承擔更多的風險。

圖:國際化組織發展的四個一般性階段

第一階段可以稱之為產品階段。最初的方式就是把自己的產品銷售到國外,也有是從國外進口開始的。很多企業都是通過進出口業務來尋找國際化的根基,從而實現全球運作。

第二階段叫做契約階段。本身具有豐富的產品線,都銷售到國外市場,或在國外進行生產制造廠房建設,可以有效利用國外政策,也可以減少產品的附加價格。

這個階段的企業,已經開始向國外派駐人員或者機構。雖然這個階段的有些企業可以與一些中間商進行合作代理自身的產品,但是中間商的管理者們,要面對也是國外的情況。這個階段,人力資源管理已經出現國際化的特點。

第三階段稱之為法人階段。2005年以前的企業要想走出去,要面臨的是許可證制度。隨著中國加入世貿組織,中國開始修改法律法規,以及政策性文件。到現在為止,已經是非??諾幕肪?。符合當地的相關法律,就可以成立公司,進行貿易。

第四階段為資本階段,其實就是海外并購。海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業,兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度。2015年中國企業實施的海外并購項目總共有593個,幾乎涉及到國民經濟的所有行業。這是比較多的時候,而2017年的時候完成并購僅是341起。雖然中國企業的海外并購呈現逐年下降的趨勢,但是2019年上半年,中企海外并購主要流向高技術含量和高附加值的新興產業、高端服務業和消費品行業。

而在走出去的這個階段里,流傳著十大終極靈魂拷問:

1、如何避免跨國收購兼并的陷阱?

2、如何在國外打造品牌和建立渠道?

3、如何才能在東道國的法律體系中適應?

4、如何才能贏得國際技術競爭?

5、在資金、技術、產品、銷售、管理等方面,我們是否具有優勢?

6、有沒有自主品牌?

7、公司在國際化戰略實施方面的控制力如何?

8、有沒有國際視野?

9、成本與收益分析在國際諸多變數過程中,是否精準?

10、面臨的潛在風險是什么?能夠承擔和抵御多大的風險?

即使在當下網絡化組織普及的今天,這些都需要企業里每一位人才來回答。

 

國際化組織面臨的不完全是單一人才問題

 

在國際化企業里,人才招聘和人才發展不是太大的問題,組織和人才之間的匹配,組織和人才橫向的協作才是最大的問題。國際化企業對于高端人才有一定較強的吸引力,雇主品牌和福利制度都會全球化,因此在人才吸引這里,很多跨國集團高管都認為不是太難的事情。我調研過數10家機構上百名高管和經理,在研究過程中發現,他們都關注跨地區跨領域合作的大項目,在這種大型項目運作時候,更希望有一個較好的協作機制,來克服來自地域、時差、文化等種種差異。人才之間如何匹配,尤其是背景專業領域完全不同的人才之間的適應性成為很多高管的夢魘。其本質是組織協同,要打破這種孤島,幫助人才跨領域跨區域的合作,實現其可能性。雖然越大型的跨國國際集團里面,這種事情更是比登天還要難。

很多企業在打破孤島的方式選擇了重新設計組織架構,但非常有局限性,成本高,混亂而且緩慢,尤其在跨國國際集團里面要面對更加錯綜復雜的問題。不得不用持續而又有效的培訓來去打破部門與部門之間、地域地域之間、領域與領域之間、文化與文化之間的墻,然后讓高效運營植入,核心的文化做基礎,發現涉及到人才層面的共情,但是發現了這并不代表解決了問題。

 

打破國際化組織間孤島的三種方式

 

有一個很有趣的現象,多數企業里面都有一個或兩個跨部門合作非常出色的人才,它通常擁有不同領域的知識,而且感染力和影響力非常強大,他并不是部門的高級管理者,但是他有過豐富的經驗和人脈,在非正式組織里面都擔任各個正式組織里面的聯絡人,因此這樣的人如果能夠被廣泛的選擇出來,就能夠成為跨國集團公司的中間人,通過它能夠讓組織更加的潤滑。組織協作伊始就是需要找到這樣的人,并且幫助他們提高影響力。

中間人通常有兩種角色來提高跨領域和跨地域間組織協作。一是作為紐帶,二是作為中樞。紐帶是指文化中介作為不同部門和地區的中介人,盡量讓大家在協作,同時保證日常工作流程不被打亂。當作紐帶的中間人了解雙方的領域,懂得雙方的要求,在發揮組織協作的過程中,作用是最大的。那中樞正好相反,它將大家聚合在一起。增進理解,形成持久的關系。我們采訪過一家重型工業的跨國企業,在國際化過程中遇到的部門墻非常的深,但是有一位經理,他經常能夠介紹不同區域,不同部門的同事之間的認識,并且介紹相關領域的知識,用更通俗話語,能夠把同事之間的合作,變得非常的簡單。這就像好比我們要認識一個陌生人一樣,我們主動去接觸這個陌生人,很多人第一反應是要拒絕和有心理防備,而通過一個我們都熟悉的中間人來介紹的話,我們就會容易打開不安全的一面,增加信任感,能夠有效的進行溝通,這就是中間人的力量。

非正式組織的運營也能夠為員工產生較大的交易性工作,也能讓組織產生更多的協同。非正式組織正是鼓勵員工拓展網絡,企業需要敦促員工在公司外甚至行業外挖掘專業知識,人類的知識領域跨越科學技術、商業倫理、地理天文、政治歷史、軍事藝術等各種人文學科的交織。任何交界面都存在新的交流方式,我們的語言可能不同地域離得較遠,但是我們有共同的興趣和共同的部落,就容易產生共同的語言。很多大型的企業,有各種各樣的非正式組織,尤其到國際層面,有些以音樂愛好而形成的非正式組織,更能促進組織的協作和交流,在同樣喜歡音樂的員工里面更能產生交流的空間。用非正式組織理論進行深入的引導和加強的主流文化的滲透,能夠進行進一步的深度溝通和跨國的合作,用興趣與愛好為契機,凝結成的各種團體。

如果企業已經確定某個知識領域擁有創造價值的高潛力,可以采用自上而下的方式。一家國際的律師事務所認為機器學習這一行業在未來是關鍵領域,可能公司有很多感興趣的顧問或者分析師,正在上相關的網課,或者是參加行業會議,可以請他分享該技術潛在的影響,每一個地區的合伙人可以組織工作,讓初級員工分享學習經驗,并和更資深的同事一起頭腦風暴,該技術在自身領域的應用,從激發興趣到形成商業模式,這雖然需要一個過程,更需要組織協作的契機,來完成一項偉大的工程。

實踐過程中最棘手的部分應該是有兩點:第一是發現和關鍵業務目標最相關的知識領域并能夠激發大家的興趣。這是一個找尋的過程,盡管有很多在知識領域研究的人都有過相同的經驗,對于隱性知識的發掘比顯性知識的固化更加難,所以說在“無用知識”的有用性過程中,采用更開放的探尋式搜索,企業會難以負擔起時間成本。因為一個國際化集團每一次找尋的過程,都會像一場歷時幾年的大型運動,為了避免這樣的結果,就要在每一個區域內進行先孵化后普及。不適合全面推廣的知識領域,需要再總結再復盤。在一個這樣的環節里面,通過不停地實踐檢驗,來完善知識領域的建設,而不一定非得先找到關鍵領域。

第二點的棘手問題是現在的新知識產生的速度。我們越來越難以找到企業應當拓展知識,是因為信息交互非常巨大,帶來了更多新的訊息,交叉學科又會出現很多新知識點,呈井噴式的發展。數據時代已經到來,每天會產生大量的數據,當今社會一天所產生的數據,好比農業社會一個世紀的量,在這一個環境里,能否找到合適的領域并建立起聯系,這是非常棘手的問題??朔飧鑫侍庥幸桓齜椒?,就是要先在員工非正式溝通里面,找到所產生的共情。比如說一個人在微信的朋友圈里分享一篇文章后,分布在全世界的員工們,不同時刻同時對這一個事情點贊,積累非常多的時候,就有可能形成新的知識領域。組織在交互的過程中,所產生的這種贊賞是個體行為,應當予以注意,個體行為逐漸發展,這就有可能就是共情和共鳴,產生群體行為或者組織行為的一個基礎。

基于此,可將組織內的知識固化成知識型組織,來更有效解決組織間協作,打破國際化組織中的各個孤島。知識性組織,是一種為適應知識經濟發展而形成以知識為基礎,開放互動的組織。在這個組織結構中,管理者的主要任務是根據組織發展規劃和戰略目標,對組織的知識資源,進行統一的管理對于知識的管理更強調于基于創新的知識,共享的知識的交流,新知識會產生在每一個互動當中,并且最終能夠形成具有競爭力的智力性產品。這樣可以得出一個知識型組織所具備的基本特征,應該包括以下幾個方面:

1、知識成為組織的核心資源;

2、知識管理成為組織管理的焦點;

3、知識資本,成為組織創造價值的核心資產;

4、智力產品成為組織最有市場競爭力的產品,人才是貢獻知識的基本。

為什么說用知識能夠解決組織協作,第一點就是知識具有非收益的遞減性,在經濟學中收益遞減規律,或叫做邊際成本的規律,對于物質要素的投入確實發生了重要的作用,然而在知識要素上就起不到太多的作用。比如以軟件產品為例,復制一套軟件的成本,幾乎不會有太多的變化,但第二件的銷售額仍然會是在復制之前的一樣的價格,因此可以獲取更多的高的利潤,這也就是知識固化之后,它的特殊之處,其投入的邊際成本已經是零。第二,知識具有共享增長性,與物質產品不同,知識是可以共享的,而且常常由于知識的共享,使得知識的存量翻倍,組織的規模增加,當知識被出售的時候,銷售方并沒有失去知識,知識只是被轉移或者是知識的權利被轉讓,但銷售方仍然有該知識,在組織內部當一個員工的知識與其他成員分享的時候,組織的知識存量將成倍增長,而提供知識的一方并不損失任何東西,這就是知識共享的過程,需要雙方的溝通。而且不僅知識沒有消減,提供者常?;嵩謐玫墓討?,讓原有的知識得以深化,得到更多新的知識。

“紐帶”和“中樞”型人才、非正式組織、知識分享和管理過程這三種方法都能夠形成組織協作合力,破解國際化組織間的孤島難題。另外,通過一些組織制度、經驗和技能得以更高效率的發揮,加強團隊成員之間的溝通,也是提高成員積極性和組織動力的重要方法。

 

協作型組織

 

組織規模越大,就越要在協作和聯盟中深思熟慮。團隊是以成員間的相互依賴與合作為特點的工作群體,當協作型工作成為組織的主體工作,就可以以協作工作為導向進行組織建設。這個時候的再動用組織設計干預策略,可能更適合。協作型組織與傳統團隊相比較,有諸多組織行為方面存在顯著差異。

1、認同行為。協作型組織的成員往往能夠對來自其他部門或團隊的成員產生較高程度的認同感。而傳統團隊則缺乏這種認同感,僅顧及各自利益、并只認同各自小團隊的職能部門。

2、依賴行為。在完成目標任務過程中,協作型組織的成員普遍意識到依賴性,其表現為:承認共同的利益、表述個人需求、提議聯手行動,尊重他人的需求和愛好等。傳統團隊很明顯缺乏這種依賴性,在語言上體現出獨立性,強調個人意向,對他人問題未能作出反應。

3、權利差異。協作型組織其權利差異明顯比傳統團隊要小,能夠更好地解決問題、更有效地作出決定。

4、解決沖突的合作行為。協作型組織能夠通過合作方式來解決沖突,在最大限度上滿足各方面需求。傳統團隊的組織內成員解決沖突的策略包括:回避、順從、強制、妥協,并不能在最大限度上滿足各方面需求。

5、磋商行為。在傳統團隊中,僵硬的職能責任制及來自團隊外的競爭壓力,使得組織的團隊工作成為一個輸贏的磋商過程,不考慮雙方的共同利益。而在協作型組織的磋商過程中,團隊成員往往能夠從對方的角度重新評估和界定個人利益,并進行溝通,使得磋商過程最終表現出“雙贏”的趨勢。

互聯網、物聯網、人工智能都能對國際化組織的組織協作帶來更多的可能性,當世界的商業結構發生變化的時候,組織方式也必須位移,甚至理論會更能先于時代抵達未來,組織協作也會培養出開放、共享、知識、協同的下一代人才。
白睿,組織發展專家,上海交通大學特聘講師,暢銷書《組織賦能》作者